Nota publicada en La Nación

De acuerdo a los datos obtenidos por las diferentes encuestas de Great Place to Work, alrededor del mundo, la equidad, el cuidado de la gente y el propósito del trabajo, son los tres ejes que definirán la posibilidad de contar con excelentes ambientes de trabajo en el futuro.

Los mejores lugares para trabajar son aquellos que logran generar culturas que integran a todos los colaboradores independientemente de la posición que cada uno ocupe, la edad, el género, la orientación sexual, etc.

Pero la misión de integrar a todos es compleja: ¿Cómo logramos integrar y al mismo tiempo diferenciar a cada grupo dentro de las organizaciones para atender las diversas necesidades de cada persona? Para eso, las tres claves que definirán el futuro del clima laboral deben ser abordadas en los dos niveles.

Entendemos la igualdad como ese lugar en donde todos reciben un pago justo, pero también un trato justo y la oportunidad de tener una voz propia que sea escuchada. La necesidad de transparencia es cada vez más un tema prioritario en la agenda de la gente.

En este sentido, el liderazgo centrado en valores, en donde prime la claridad en las decisiones de los jefes será un aspecto crucial en la gestión de las personas. La posibilidad de recibir un reconocimiento especial para cada miembro de la organización es parte de esa percepción de justicia.

Tomando en cuenta datos obtenidos en las encuestas de clima, en Argentina, de 2012 y 2017, muestran que la percepción de los empleados sobre la equidad ha mejorado levemente, pero que dicha evolución no es aun suficiente y requiere de un mayor esfuerzo.

El segundo de los ejes definido como prioritario para obtener excelentes climas organizacionales en el futuro es el del cuidado de la gente. En ese sentido, el desarrollo genuino pasa por diversos lugares dentro de las organizaciones. No se trata solamente de contar con poderosos dispositivos para que los colaboradores avancen en su carrera profesional, sino también de la verdadera preocupación de los líderes por el desarrollo integral de las personas. La tolerancia, el hecho de fomentar el equilibrio entre la vida personal y laboral (no sólo dar permisos para retirarse antes), la preocupación por el otro, etc, son factores que influyen al momento de pensar cómo cuidamos a nuestros colaboradores. Para ello, la reflexión de los líderes sobre estos temas es vital.

Al igual que lo que ocurre con la equidad, aquí también las encuestas, comparando 2012 y 2017, muestran una percepción de mejora. Pero dicho avance es aun tímido en relación a la necesidad de cuidado planteada por los colaboradores. El tercero, pero no por ello menos importante de los ejes del clima laboral del futuro, de acuerdo a la visión de los propios empleados, es la necesidad de encontrarle un propósito al trabajo.

Las personas comienzan a darle un lugar importante a la intención de que el trabajo tenga un sentido más allá de las tareas cotidianas. El ingreso de las nuevas generaciones a las organizaciones potencia esta necesidad que se irá profundizando con el correr del tiempo.

Conectar con el propósito del trabajo o con los resultados alcanzados se combina con la oportunidad de realizar voluntariado, logrando del propósito una meta más integral en la vida de las personas. Aquí también vemos avances de 2012 a la fecha, pero con el correr del tiempo la necesidad de conectar el trabajo con intenciones profundas será cada vez más fuerte y las empresas deberán dar cuenta de esa necesidad. Para esto,la transformación deberá apoyarse en el núcleo central de un buen clima, como es la confianza.

Nota publicada en el Suplemento iEco - Clarín

Desarrollar, cuidar, celebrar, inspirar y agradecer son las cinco verbos clave de las empresas que entraron al ranking Great Place to Work 2017.

Con prácticas de recursos humanos que fomentan el avance en la carrera profesional, el balance entre la vida laboral y familiar, la motivación y el reconocimiento de logros y esfuerzos, 50 compañías de las 121 que se midieron este año lograron superar el 70% de respuestas positivas en la encuesta de clima laboral y así ocupar un lugar en la lista de los mejores lugares para trabajar en la Argentina.

Banco Galicia lideró la categoría de empresas de más de 1.000 empleados, en la que entraron 11 organizaciones. Naranja y Mercado Libre completaron el podio. DHL fue la primera en la lista de las compañías con dotaciones de entre 250 y 1.000 empleados, seguida por Natura y Galicia Seguros. En esta categoría entraron al ranking 21 empresas. Entre las firmas de hasta 250 empleados, la ganadora fue Tarjeta Cencosud, y Cisco y Onapsis quedaron en segundo y tercer lugar entre las 18 que conforman esa lista.

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Nota publicada en el diario El Economista

Para Eduardo Aceiro, CEO de Great Place to Work Argentina, generar un buen clima laboral es tan rentable como accesible: tienen un impacto directo en las ganancias de las empresas y no requiere grandes inversiones. La clave es mantenerse alerta a las demandas de las nuevas generaciones de trabajadores y hacer un esfuerzo por ofrecer una propuesta de valor acorde.


¿Qué es lo que hace a una empresa un excelente lugar para trabajar?

Nosotros vemos que hay un montón de factores. Uno de ellos tiene que ver con el crecimiento personal, la posibilidad de los colaboradores de desarrollarse en su lugar de trabajo. Otro tema es el poder llevar un equilibrio entre la vida laboral y la personal. También hay mucha preocupación por parte de las empresas por lo relacionado con el bienestar de la gente, la calidad de vida, la salud, el ambiente de trabajo. Tiene que ver con pasarla bien en el puesto de trabajo. Relacionado con esto, cada vez más empresas tratan de que el lugar de trabajo, las oficinas, se parezcan más a un hogar, a una casa. Hay oficinas que empiezan a tener sillones, living, lugar de entretenimiento.

¿Los criterios que definen a un buen lugar para trabajar se van modificando con el tiempo, acompañando las prioridades y deseos de los trabajadores de las nuevas generaciones?

Por supuesto. Si una empresa que hace 20 años estaba entre las mejores baja los brazos y se queda haciendo exactamente lo mismo que en aquella época, hoy estaría afuera. Porque la gente reclama otras cosas; no es lo mismo lo que quiere una persona de 50 años que lo que quiere una persona de 35.


¿Qué quieren los trabajadores más jóvenes?

Tiempo libre, flexibilidad, la posibilidad de combinar vida laboral con la vida personal. Otra cosa importante es sentirse parte del proyecto: los jóvenes de hoy valoran mucho más en qué proyecto trabajan, en qué marca, para qué empresa, para qué dueños. Les gusta sentirse orgullosos de lo que hacen. Buscan empresas más dinámicas, un ambiente de confianza en los líderes y con todos los pares. Esto hace también a las propuestas de valor que tienen que ofrecer las empresas. Por otro lado, hoy los jóvenes están mucho más preparados para trabajar en equipo. Son mucho más colaborativos de lo que eran las generaciones anteriores. A lo mejor no tienen tanta profundidad en lo que hacen, pero tienen mucha más capacidad de abrir ventanas, de expandirse. También valoran que las empresas estén comprometidas con la responsabilidad social empresaria, con el cuidado del medio ambiente y con acciones en la comunidad en la que se mueven: trabajos en escuela, con ONGs. Además no buscan sólo el reconocimiento económico, sino el reconocimiento de los pares. El feedback, que era algo que hasta incomodaba en las generaciones anteriores, hoy es algo natural y que lo buscan directo, dinámico, oportuno. Incluso dentro de las empresas que están en la lista de las mejores todavía tenemos 20% de gente que no recibe un feedback anual, y cuando vemos la diferencia entre aquellas empresas que tienen uno o más y las que no tienen ninguno también se ve una diferencia importante.

¿Ser un excelente lugar para trabajar repercute necesariamente en las ganancias de la empresa?

Absolutamente. A nivel mundial hay estudios que demuestran que las empresas que tienen mejor clima laboral son mucho más rentables. Es lógico, porque los colaboradores dan la milla extra esa y el cliente lo nota. Es decir, están mucho más involucrados con el negocio de la empresa y eso se ve en los resultados.

¿El tamaño de las empresas condiciona la posibilidad de convertirse en un excelente lugar para trabajar?

No, en absoluto. Ser un excelente lugar para trabajar no significa necesariamente que tenga que haber mayores gastos o inversiones. La mayoría de las cosas que mencioné anteriormente no tienen costo. Acá hay otro tema importante: una empresa puede tener las mejores políticas y prácticas pero quienes las llevan adelante son los líderes. Cada líder tiene que hacer de su grupo un mejor grupo para trabajar, entonces la sumatoria de todos esos grupos hace la empresa. Por su puesto que es algo que tiene que venir desde arriba, tiene que ser una convicción de la alta dirección.

 

Publicación en el diario Clarín

No sólo del monto depositado en la cuenta sueldo a fin de mes vive el hombre, podría decirse parafraseando la cita bíblica. Aunque en este caso los "bienes espirituales" que complementan el “pan” no provienen de la palabra divina sino de los beneficios que las empresas implementan para sus empleados. Viernes casual, horarios flex, home office, períodos sabáticos y hasta la posibilidad de jugar a la play o tener una choppera en la oficina son algunos adicionales que componen el llamado “salario emocional”, fundamental para atraer a los perfiles más escasos y de alta demanda, como los tecnológicos.

Para las empresas, los beneficios —reconocimientos no monetarios que se otorgan a los empleados— son una pieza fundamental en la construcción de su "marca empleadora", la reputación que tienen por las condiciones laborales que ofrecen. Así se vuelven más competitivas en la caza de talentos clave para sus negocios. Del almuerzo pago a las clases de yoga, la lista de beneficios que suman sobre todo las grandes empresas es larga. La tendencia es armar paquetes a medida de las necesidades o demandas de los distintos perfiles y generaciones.

A grandes rasgos, las prácticas de beneficios más frecuentes "son las referidos a capacitación, salud, balance de vida personal y laboral", dice Emilia Montero, directora de I+D para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia de la consultora Great Place to Work (GTPW), que mide el clima laboral en las organizaciones. La especialista afirma que desde hace unos años existe la tendencia a pensar el trabajo como una experiencia diferenciadora. Y los beneficios se suman a esta tendencia.

"Confluyen factores de diversa índole: la tecnología que nos permite conectarnos de manera remota a nuestras tareas en cualquier momento y lugar, la imperiosa necesidad que tienen las empresas de retener a sus talentos y la toma de conciencia de que no a todos nos interesa lo mismo o tenemos las mismas necesidades. Imaginemos las prioridades de la mujer que regresa a la oficina luego de su licencia por maternidad o las de un millennial que desea tomarse más tiempo libre para viajar", ejemplifica.

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Incluso existe un caso en el que los propios empleados deciden en qué tiene que gastar la empresa cuando se trata de beneficios. En redbee, desarrolladora de software que se asocia con sus clientes para cocrear productos y servicios, implementaron este sistema y el resultado fue la compra de una PlayStation 4 y una choppera, entre otras cosas. “Lo normal es que se haga un análisis de arriba hacia abajo para decidir los beneficios”, dice Guillermo López, director de Operaciones de la empresa. Pero en redbee optaron por que los empleados decidieran en conjunto de qué manera invertir el dinero destinado a beneficios, una estrategia "de abajo hacia arriba", describe López. El proceso comenzó con una comunicación para plantear de qué se trataba la consigna. "Las reglas eran bastante pocas: respetar un presupuesto, el extra que estábamos poniendo por encima de lo que había para beneficios, y que lo que se decidiera iba a durar un trimestre y luego se iba a volver evaluar", cuenta López. Los empleados plantearon opciones y cada uno elegía en cuál de ellas pondría la porción de dinero disponible. Así quedó definida la compra de la Play, la choppera, el puf y la torre de sonido.

¿Quién podría pedir tal lista de beneficios? Mayoría de varones jóvenes sin familia a cargo. En redbee "el promedio de edad es 26 años, muchos de ellos profesionales de sistemas", describe López. Con la llegada de los chiches nuevos, el after office se mudó del pub a la oficina. Los elementos comprados son un éxito: "Todos usan la Play y no surgieron problemas de abuso con la choppera", dice el ejecutivo. Ahora están en un nuevo proceso para elegir los beneficios para el próximo trimestre. "Hoy la gente de tecnología es la que más beneficios tiene porque están en un mercado de pleno empleo donde todas las empresas hacen sus mayores esfuerzos por contratarlos", dice Juan Ignacio Haun, gerente comercial de Bumeran, que publica ofertas de empleo en línea. Para el ejecutivo, "crear un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan alegres y optimistas es bueno en cualquier empresa. Las organizaciones están cambiando porque las generaciones van cambiando, y como hoy en día se valora el equilibrio entre vida fuera del trabajo y dentro, las empresas están con programas de beneficios más fuertes”.

De hecho, el sitio está desarrollando una sección para que los postulantes seleccionen las empresas de acuerdo con los beneficios que otorgan. "Las empresas buscan perfiles más sofisticados, con más requisitos, y los postulantes también tienen más requisitos para las empresas. El mercado y la cabeza del postulante cambiaron", asegura Haun. Sin embargo, no se trata únicamente de una cuestión de demanda de las nuevas generaciones: "El salario emocional se refiere a todos aquellos beneficios que los empleados reciben más allá del salario anual. Hoy el concepto está muy de moda, en parte porque en la Argentina el salario promedio de los empleados se ha incrementado muy poco en los últimos años como resultado de las políticas inflacionarias y del impuesto a las Ganancias, entre otros factores. En este contexto es que el salario emocional cobra valor", explica Emilia Montero. De todas formas, "ciertos beneficios, por ejemplo prácticas relacionadas con el desarrollo, pueden actuar como un potente factor de retención", agrega la consultora.

En GPTW miden, entre otras cosas, los motivos por los cuales la gente se queda en una empresa. "El más importante es la posibilidad de obtener herramientas para desarrollarse profesionalmente. Se ubica por encima del salario. A su vez, se sabe que los reconocimientos no económicos son percibidos de manera muy positiva", explica. Pero para que una práctica de beneficios funcione, "debe estar ligada a un objetivo específico y ser coherente con los patrones culturales de la empresa. El caso más emblemático es el de la mesa de ping-pong en la oficina, que brinda a la gente la posibilidad distraerse un rato. Sin embargo, si esta práctica está implementada en un contexto en donde para el jefe no está bien visto que la gente 'se distraiga', entonces la mesa de ping-pong no provocará ningún efecto positivo, incluso puede jugar en contra", ejemplifica.

Dentro de su programa “Well-being” (bienestar) el banco HSBC implementó la licencia por período sabático en febrero pasado. Este beneficio permite que los empleados tomen un descanso del trabajo por un espacio de entre 3 y 6 meses para realizar un viaje, aprender un nuevo idioma, perfeccionarse en el exterior, finalizar su tesis académica, o simplemente tomar un tiempo de ocio. El banco paga el salario durante el primer mes, y durante los meses sabáticos siguientes, mantiene los beneficios, como la medicina prepaga, el seguro de vida o la posibilidad de pedir un crédito personal a menor tasa. Funciona como una licencia sin goce de sueldo para necesidades personales, ya que no existen restricciones en cuanto a los motivos para pedir la licencia. “Hasta el momento, 9 colaboradores comenzaron su licencia por período sabático y estamos cursando 10 solicitudes adicionales. El motivo más elegido es el estudio”, informa Carolina Scarampi, gerente de Comunicaciones Externas de la entidad financiera. “También hubo personas que quisieron acompañar a un familiar en una mudanza a otra provincia y estar al lado de un familiar enfermo”, agrega.

Para acceder a este beneficio, los empleados deben tener al menos 5 años de antigüedad. Una de las primeras en usar el período sabático fue Melisa Mauro Salguero, de 34 años, quien trabaja el área de banca de empresas y decidió irse 5 meses a Bruselas a finalizar una maestría en Marketing Estratégico. “Había empezado el posgrado en la Universidad de San Andrés y tenía la posibilidad de hacer un intercambio. Me postulé para ir a la Universidad Libre de Bruselas, en Bélgica", cuenta. Enterada del beneficio, le planteó el caso a su jefe y se lo concedieron: "Fue muy sencillo y me fui con la tranquilidad de que volvía y tenía trabajo", dice Melisa. La experiencia, asegura, “fue fundamental desde lo profesional y lo académico, por la cantidad de gente con la que me vinculé, de distintas culturas".

 

Nota publicada por BW Comunicación interna

Al momento de revisar las comunicaciones, beneficios o prácticas dentro de la compañía, es importante tener algún tipo de diagnóstico de cómo están impactando en los colaboradores.

Analizando los resultados de encuestas de clima en las organizaciones, suelen aparecer de manera recurrente algunos temas muy vinculados con la comunicación.

Estos temas son:

  • Carencia de información sobre cuestiones o cambios importantes.
  • Falta de claridad sobre hacia dónde va el sector y/o la organización.
  • Percepción de favoritismo en ascensos, asignaciones y reconocimientos.

Lo paradójico es que en la mayor parte de las organizaciones en donde surgen estos problemas, las mismas cuentan con prácticas, políticas, estructuras de recursos humanos y herramientas de comunicación interna bien desarrolladas. ¿Por qué entonces el gap?

Comunicacion-internaLa clave está en los líderes, y en la “última milla”, es decir, en las interacciones de cada uno de ellos con sus propios colaboradores para que todas las herramientas, prácticas y políticas de la empresa lleguen a los empleados con el impacto deseado.

No basta con tener definida una determinada “cultura organizacional”, a través de cierta enunciación de misión, visión, valores. No basta con poseer ciertos beneficios o políticas. Si los líderes de la organización no conocen, no aplican o no quieren hacer uso de dichas herramientas, si no asumen como propios los valores de la cultura organizacional y los ponen en evidencia a través de comportamientos observables, el impacto de las herramientas y de la comunicación tendrá un límite.

Si frente a determinados cambios un colaborador no tiene en claro el impacto de dichos cambios en su área y en su trabajo, lo más probable es que le genere inquietud y hasta angustia, antes que aumentar su moral. Si percibe que los reconocimientos por los resultados, o por el buen trabajo, o los ascensos no se dan a quienes más se lo merecen sino por favoritismo, sentirá que da lo mismo dar o no la milla extra.

Por eso al momento de revisar las comunicaciones dentro de la compañía, los beneficios o prácticas, es importante tener algún tipo de diagnóstico de cómo están impactando en la gente, antes que implementar nuevos o introducir cambios.

Es fundamental preguntarse:

  • ¿Conocen todos los líderes los beneficios, herramientas de comunicación, prácticas y políticas que la organización les brinda para su gestión?
  • Si los conocen, ¿los aplican?, ¿en qué medida / con qué frecuencia?

Clima y comunicación son fenómenos inherentes a las organizaciones. Podemos no hacer nada y dejar que sigan su curso, o actuar sobre ellos para que impacten positivamente en los colaboradores.